Dasein 30 años

La automatización llegó para mostrarnos muchas cosas, principalmente el valor de la experiencia. Sin repertorio y sensibilidad no hay forma de avanzar.

Buscar respuestas, soluciones, caminos y alternativas forma parte de la vida. Muchas veces nos demoramos, nos perdemos, damos vueltas. Buscamos lejos lo que, admirablemente, está muy cerca. No pocas veces, guardado dentro de nosotros, en las espirales de historias y repertorios que cada uno carga. La experiencia nos muestra eso, y no falla.

Ella, la experiencia, su valor e importancia, es prácticamente unánime. Es difícil encontrar a quien la menosprecie. Por eso, tal vez, sea uno de los buenos ejemplos de las incoherencias de la vida. Explico: si miramos a los liderazgos por encima de los 50 años, encontramos más resistencia a la contratación de estos profesionales; también reciben menos oportunidades y son más presionados a jubilarse cuando ocupan cargos de gerencia. ¿Por qué? Para abrir espacio a nuevos talentos. Esta no es una observación que hago solo por mi día a día; es lo que muestran las investigaciones.

El mundo cambió y el ejecutivo también

A lo largo de los 30 años de Dasein, pude observar más objeciones a candidatos mayores de 50 años, sobre todo en la gerencia media. En general, existe la expectativa de que el profesional que ocupe ese cargo siga creciendo y evolucionando con el tiempo. Ese deseo es natural por parte de la empresa -y no hay nada de malo en ello. Nuestro desafío es aclarar que los ejecutivos maduros tienen plena capacidad de desarrollarse y quieren crecer junto con la empresa. El ejecutivo sénior de hoy no está cerca (ni quiere) jubilarse como ocurría en décadas pasadas.

La capacidad de adaptarse y aprender no está relacionada con la edad, sino con la mentalidad y la disposición de cada individuo. Los profesionales maduros aportan una trayectoria que incluye resiliencia, pensamiento crítico y habilidad para lidiar con escenarios complejos, competencias fundamentales para integrar nuevas tecnologías de manera estratégica y eficaz. No se puede decir simplemente que las personas mayores tienen dificultad para adaptarse a las novedades, son resistentes a la tecnología y están desactualizadas: eso es un error.

Al excluirlos o presionarlos para que se aparten, las empresas pierden mucho más que experiencia: pierden inteligencia emocional, un repertorio amplio de vivencias, capacidad de tomar decisiones considerando múltiples escenarios y, especialmente, una visión estratégica, competencias esenciales para liderar en un mundo cada vez más complejo y automatizado.

Selección ejecutiva sin edadismo

Hace cerca de 10 años, cuando el término "edadismo" aún era poco difundido, realizamos acciones de comunicación llamando la atención sobre el tema, con base en nuestras selecciones ejecutivas y en la propia Dasein, formada por consultores de diversas edades, incluyendo, por supuesto, profesionales mayores de 50 años. Sabemos que la discriminación por edad siempre existió y, por lo general, ocurría de forma velada. Necesitábamos poner este asunto sobre la mesa y eso fue lo que hicimos. Desde temprano adoptamos una postura clara contra el edadismo porque entendemos que la madurez trae una riqueza única, que no puede ser sustituida por la edad o por modas. Talento, capacidad de adaptación y liderazgo no tienen fecha de vencimiento.

Esa visión nos llevó a incorporar en nuestros procesos evaluaciones que valoran competencias y actitudes, independientemente de la edad, y a apoyar a las empresas en la construcción de equipos diversos, donde el equilibrio entre juventud y experiencia genera resultados más robustos y sostenibles.

Lo mejor de la humanidad y de la automatización

En un futuro cercano, fuertemente impactado por la inteligencia artificial, el valor de la experiencia humana, del repertorio y de la sensibilidad será aún más esencial. En ese sentido, crear culturas y ambientes que promuevan el encuentro de esos saberes, uniendo lo mejor de la humanidad con lo mejor de la automatización, es lo que diferenciará a las empresas.

En Dasein entendemos que la clave está en la diversidad de pensamientos y de generaciones; en incentivar el aprendizaje colaborativo y los intercambios, donde diferentes habilidades y visiones de mundo se complementan. Las enormes posibilidades de la automatización no son obstáculos; son herramientas que pueden ser dominadas y potenciadas por cualquier profesional dispuesto a actualizarse, independientemente de la edad.

Por lo tanto, en lugar de reforzar prejuicios, las empresas deben invertir en desarrollo, inclusión y en derribar mitos sobre la edad. Así evitan el riesgo de perder talentos valiosos y garantizan equipos más preparados para enfrentar los desafíos de la transformación digital de manera sostenible y humanizada.

Casos reales muestran el valor de la experiencia

Al frente de Dasein, tuve la oportunidad de acompañar innumerables ejemplos que comprueban el valor incomparable de los líderes mayores de 50 años -historias que sin duda pueden inspirar a toda la comunidad ejecutiva.

Un caso destacado fue cuando asesoramos a una gran empresa del sector tecnológico en la contratación de un ejecutivo de más de 55 años para liderar un área estratégica de innovación. Aunque el mercado estaba enfocado en perfiles más jóvenes, la experiencia y la visión amplia de ese líder fueron determinantes para implementar cambios profundos, integrar equipos multidisciplinarios y llevar a la empresa a nuevos niveles de competitividad.

También hubo una short list en la que enviamos todos los finalistas en la franja de los 50 años. La empresa, del sector minero, necesitaba impulsar el área de desarrollo estratégico y optó por entrevistar a todos los profesionales de esa edad que tenían doctorado completo.

Destaco además la contratación de un profesional de 70 años para el cargo de director general de una empresa mediana del segmento tecnológico. Es una situación rarísima, pero sirve de ejemplo para muchos: hace seis años el ejecutivo sigue en la empresa obteniendo excelentes resultados.

Estas y tantas otras lideranzas mayores de 50 años que no mencioné aquí actúan también como mentores dentro de las organizaciones, promoviendo el desarrollo de talentos más jóvenes y fomentando una cultura de colaboración y aprendizaje. Estos ejecutivos no solo aportaron estabilidad y seguridad en momentos de crisis, sino que fueron esenciales para preservar la cultura de la empresa mientras impulsaban la transformación digital.

Es importante resaltar que vivimos situaciones en las que el compromiso y la ética de estos profesionales más experimentados fueron fundamentales para fortalecer la gobernanza y la responsabilidad social de las empresas, agregando valor mucho más allá de los resultados financieros.

Estos y muchos otros casos muestran que invertir en líderes mayores de 50 años no es solo una cuestión de justicia o diversidad: es una estrategia inteligente que combina experiencia, sabiduría y capacidad de adaptación, resultando en equipos más robustos, innovadores y preparados para los desafíos del presente y del futuro.

¿Cómo hacer que la diversidad suceda?

Primero, es esencial promover la valorización de la diversidad generacional en su conjunto, mostrando que equipos equilibrados entre distintas franjas etarias generan más innovación, creatividad y mejores resultados. Como mentora de liderazgos y empresas, veo cuán urgente es desconstruir mitos que asocian edad con incapacidad, resistencia a la innovación o menor productividad. Esto exige un trabajo constante de concientización, basado en datos, ejemplos reales e historias de éxito que evidencien el valor de los profesionales más experimentados.

También es importante invertir en programas de desarrollo continuo que atiendan las necesidades específicas de esta franja etaria, reforzando la idea de que el aprendizaje y la adaptación son para toda la vida y no exclusivos de los más jóvenes. Capacitaciones enfocadas en nuevas tecnologías, mentoring inverso (donde los más jóvenes también enseñan a los más experimentados) y acciones que promuevan el intercambio de conocimiento entre generaciones ayudan a derribar mitos y construir puentes.

Sumado a esas dos acciones, comunica. Invierte en comunicación transparente y constante, interna y externamente. Difunde los casos de éxito, los impactos positivos y las contribuciones valiosas de estos profesionales en las organizaciones. Esa es una forma de reforzar el mensaje y sirve como inspiración para gestores, equipos y para la sociedad.

Con una de las trayectorias más admiradas de la minería brasileña, Carlos Gonzalez es la prueba de que solo el ejemplo convence. Mucho más allá de las palabras, sus acciones son fuente de aprendizaje para el sector. Trabajando en distintas áreas de la cadena productiva minera, lideró proyectos pioneros como Minas-Rio, de Anglo American; fue profesor; y hoy concilia su carrera como empresario, minero, consejero y ejecutivo del Grupo Avante. Todo eso sin renunciar a dos de sus mayores valores: humildad y humanidad.

Un estudio de la consultoría GlobeScan muestra que las empresas que invierten en generar impacto socioambiental han conquistado una reputación sólida y colaboradores más motivados y leales. Al frente de ejemplos laudables de sostenibilidad y responsabilidad social, como Ferro Puro Mineração, ¿podría hablar más sobre la importancia de generar impacto positivo, tanto internamente, entre los colaboradores, como en la comunidad?
Que las empresas asuman el protagonismo sostenible va mucho más allá de una tendencia. Se trata de un cambio estructural que refleja un nuevo marco en los negocios, en el que el desarrollo económico de la región camina de la mano con la responsabilidad social y ambiental. En ese contexto, las empresas que realizan diagnósticos socioeconómicos y ambientales profundos logran ir más allá de las exigencias legales, actuando como agentes de transformación en los territorios donde operan.

En el caso de Ferro Puro Mineração, desde el inicio establecimos pilares innegociables: Personas, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidad. Estos valores forman la base de nuestro propósito institucional y sostienen una cultura organizacional diferenciada. Como resultado, conquistamos una reputación sólida basada en credibilidad y confianza, tanto ante el mercado como ante las comunidades locales. Internamente, esta cultura fortalece el ambiente de trabajo, promoviendo compromiso y motivación entre los colaboradores, que pasan a identificarse con los valores de la empresa y a actuar como embajadores de la marca. En suma, cuando una organización lidera iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social con autenticidad y consistencia, refuerza su propuesta de valor, atrae y retiene talentos y establece vínculos duraderos con los distintos stakeholders.

La minería es una industria extremadamente valiosa para Brasil, esencial para el desarrollo de la sociedad, pero carga con un estigma en relación con su imagen. ¿Qué caminos podrían seguir los liderazgos del sector para superar ese desafío?
La minería es uno de los principales pilares de la economía brasileña, responsable de aproximadamente el 25% de las exportaciones nacionales. El sector cumple un papel crucial en la generación de empleo e ingresos, en la recaudación tributaria y en el suministro de insumos esenciales para diversas cadenas productivas. Además, debido a la rigidez locacional de los recursos minerales, la actividad a menudo impulsa el desarrollo de regiones con bajo índice de urbanización.

Sin embargo, la minería aún enfrenta desafíos significativos de imagen, asociados a impactos ambientales mal gestionados, conflictos sociales, negligencias operativas y ausencia de planificación territorial. Para revertir ese escenario, es imprescindible que los líderes del sector adopten una agenda estratégica alineada a los principios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza). Entre las acciones prioritarias están: consolidar una cultura corporativa basada en ética y transparencia; incorporar la sostenibilidad como un vector central del negocio; e invertir en programas estructurantes orientados al desarrollo local, incluyendo capacitación profesional, generación de ingresos, fortalecimiento de infraestructura e incentivo a la innovación tecnológica enfocada en eficiencia operativa y economía circular. Reconstruir la confianza de la sociedad exige coherencia entre discurso y práctica, entrega de resultados concretos y una visión de largo plazo comprometida con el bienestar colectivo, la competitividad empresarial y la preservación ambiental.

Con una larga trayectoria en minería, actuando en varias frentes, liderando proyectos emblemáticos como Minas-Rio, de Anglo American; también como profesor; y hoy conciliando la carrera de empresario/minero, consejero y ejecutivo del Grupo Avante. Mirando retrospectivamente tu carrera, ¿cuáles fueron tus mayores logros y, en el camino opuesto, los errores que más te enseñaron?
Esta es una pregunta profunda, que invita a un análisis reflexivo sobre la trayectoria, los aprendizajes acumulados y el propósito de vida. A lo largo de mi carrera, tuve el privilegio de actuar en distintas empresas y en diversas etapas de la cadena productiva minera, lo que me brindó una visión sistémica e integrada del sector. Desde los desafíos operativos iniciales hasta la participación en decisiones estratégicas en consejos y proyectos de gran escala, cada experiencia contribuyó de manera significativa a mi formación. Entre los hitos más relevantes, destaco mi pasión por las geociencias y la minería, el aprendizaje intenso en las operaciones de campo, especialmente en localidades remotas, y, posteriormente, la oportunidad de liderar personas y conducir proyectos emblemáticos junto a profesionales que me inspiraron profundamente.

Creo que ese equilibrio entre vocación, experiencia técnica, humildad y valoración de las relaciones humanas ha sido el principal motor de mi trayectoria. Más recientemente, vivo una etapa igualmente transformadora como socio y ejecutivo del Grupo Avante. Emprender con propósito, pensar en legado e innovación, y contribuir a la construcción de una organización que valora a las personas, el territorio y el futuro sostenible de la minería es, sin duda, un hito en mi realización personal y profesional.

En cuanto a los errores, reconozco que a lo largo del camino hubo momentos en los que, con la madurez actual, habría tomado decisiones diferentes. La experiencia nos enseña que algunas situaciones requieren tiempo y una lectura más sensible del contexto. En retrospectiva, percibo que la ansiedad por resultados inmediatos y la falta de escucha cualificada en ciertos momentos podrían haberse gestionado mejor, evitando algunos desgastes. Sin embargo, no guardo arrepentimientos: cada falla trajo lecciones valiosas que contribuyeron directamente a mi evolución personal y profesional.

Usted es considerado uno de los líderes más admirados del sector de la minería: por el pionerismo, visión aguda, eficiencia y, sobre todo, por su humildad y la humanidad con la que trata a todos a su alrededor. Así como usted inspira a muchos ejecutivos y empresarios, ¿quién lo inspiró a lo largo de su carrera y quién lo inspira actualmente?
Recibir ese reconocimiento es motivo de honra y profunda gratitud. Si hoy soy visto como alguien que inspira, es porque, a lo largo de mi trayectoria, fui y sigo siendo inspirado por personas que me ayudaron a moldear mi visión de liderazgo, de negocios y del papel transformador de la minería y de la sociedad. Creo que la inspiración se construye a partir de múltiples referencias y experiencias. Al inicio de mi carrera, fui fuertemente influenciado por líderes técnicos que unieron excelencia profesional con ética y respeto por las personas. Con ellos aprendí que un buen ingeniero no es quien solo entiende de mineral, sino quien comprende la complejidad del ambiente donde actúa, reconoce los impactos generados y asume la responsabilidad con visión sistémica y de manera sostenible. Ya en la vida ejecutiva tuve la oportunidad de trabajar con profesionales que tomaban decisiones difíciles con coraje y de forma asertiva, siempre priorizando el propósito de largo plazo sobre los resultados inmediatos. No puedo dejar de mencionar la base de valores que llevo desde la infancia, aprendida con mis padres, ejemplos de lealtad, integridad, generosidad y trabajo digno, que siempre serán mi fuente de inspiración.

Actualmente, me inspiro en liderazgos que rompen modelos tradicionales, en emprendedores sociales comprometidos con la transformación de territorios, en personas ligadas a la innovación sostenible y, especialmente, en personas comunes que enfrentan los desafíos cotidianos con coraje, dignidad y resiliencia. Creo que, cuando estamos verdaderamente conectados con nuestros valores, logramos reconocer gestos diarios, muchas veces silenciosos, como fuentes genuinas de inspiración y compromiso con el bien colectivo.

Una encuesta publicada por el diario Valor Econômico muestra que la rotación entre CEOs nunca fue tan grande: 30 de las 82 empresas brasileñas listadas en el índice Ibovespa B3 cambiaron de liderazgo, lo que puede elevar el riesgo de inestabilidad y generar pérdidas millonarias. En ese sentido, ¿cómo evalúa usted el papel del executive search en la contratación del liderazgo correcto?
La encuesta publicada refuerza la importancia estratégica del executive search en el contexto actual, especialmente en lo que respecta a la contratación de líderes en el llamado C-level. La elevada rotación entre CEOs evidencia un desafío creciente para identificar profesionales que estén verdaderamente alineados con la cultura organizacional, los valores y la visión de largo plazo de las empresas.

Tuve la oportunidad de actuar en distintos contextos, como ejecutivo en grandes compañías de capital abierto y, más recientemente, como socio de una empresa mediana, de capital cerrado y con gestión societaria restringida. Esa vivencia amplió mi comprensión sobre la complejidad que implica definir y elegir liderazgos, especialmente frente a la diversidad de culturas corporativas y modelos de gobernanza. Para ilustrar: una organización con gestión tradicional que busca un perfil orientado a una gestión disruptiva corre un serio riesgo de error si no comprende el verdadero nivel de preparación para que ocurran cambios estructurales.

En este caso, el papel del executive search va mucho más allá de la prospección de talentos. Se trata de una evaluación estratégica que comienza con una escucha activa y profunda junto a consejeros y accionistas, para comprender el momento de la organización, sus desafíos estructurales, la cultura vigente y los objetivos futuros. Solo con esa lectura contextual es posible mapear líderes con potencial real de adherencia, no solo desde el punto de vista técnico, sino, sobre todo, conductual y cultural. Los profesionales de executive search dominan metodologías consolidadas, herramientas de evaluación sofisticadas y sensibilidad para captar matices que muchas veces no se hacen explícitos en un proceso tradicional. En un entorno corporativo dinámico y volátil, la calificación técnica es apenas un prerrequisito. El verdadero diferencial está en la capacidad de identificar líderes con propósito, integridad, visión sistémica y capacidad de entrega compatible con la ambición de la empresa. Por eso, contar con un socio estratégico que actúe en la construcción del mejor "fit" entre profesional y organización dejó de ser una alternativa y se volvió una condición esencial para la permanencia, la estabilidad y la generación sostenible de valor en el mediano y largo plazo.

En 2025, en el Foro de Davos, Erik Brynjolfsson advirtió: miles de millones de dólares en inversiones en inteligencia artificial se están desperdiciando en pilotos que nunca salen del papel. Proyectos impulsados por el hype generan titulares, pero rara vez entregan valor duradero. Para que la innovación deje de ser una moda y se convierta en una jornada estratégica, hace falta más que tecnología. Hace falta comprender qué está cambiando y qué necesita cambiar, decodificando señales externas (nuevas tecnologías, tendencias de mercado) y reinterpretando códigos internos (valores, narrativas, resistencias).

Ese proceso de construcción de sentido colectivo -antes, durante y después del cambio- se conoce como Sensemaking.

Inspirado en autores como Karl Weick y articulado con la filosofía de Heidegger, el sensemaking considera que las organizaciones no reaccionan a los hechos, sino a las interpretaciones que construyen alrededor de ellos. Por eso, entre las diez lentes de análisis que propusimos en el libro Transformación Digital Más Allá de lo Obvio, el sensemaking ocupa un lugar central.

El término "Dasein" -el "ser-en-el-mundo" de Heidegger- también inspira esta mirada situada, que busca comprender el contexto antes de la respuesta. En 2021, la revista Dnews fue pionera al dedicar una serie de cuatro artículos al Sensemaking, anticipando la centralidad del tema en el debate sobre innovación.

Cuatro obstáculos a la transformación digital

El recién lanzado Transformación Digital Más Allá de lo Obvio(r) examina cuatro casos de empresas brasileñas -GOL, Banco Inter, Cemig y Drogaria Araújo- bajo diez lentes analíticas, incluyendo un capítulo entero sobre Sensemaking. Cada caso enfrentó bloqueos que se revelaron como obstáculos de sentido:

• GOL: avanzar con automatización sin que los equipos de pista la percibieran como una amenaza al empleo.
• Cemig: descentralizar iniciativas de TI sin comprometer seguridad y gobernanza.
• Drogaria Araújo: expandir el e-commerce sin generar rivalidades entre equipos físicos y digitales.
• Banco Inter: comunicar y validar el valor de un modelo 100% digital y sin comisiones, pionero en Brasil en 2016.

Ejemplo emblemático: el "tarifómetro" del Banco Inter

En 2016, el Banco Inter instaló en la sede y en el sitio web el tarifómetro, un panel en tiempo real que ya suma R$ 89,8 millones en ahorro para los clientes:

• Medios espontáneos: titulares en periódicos y redes, rompiendo con la comunicación estática de los bancos.
• Mercado: volvió tangible el "sin comisiones", acelerando la adhesión.
• Internamente: reforzó el propósito colectivo, porque cada colaborador veía su impacto en números.

Los desafíos de sensemaking acompañaron al Banco Inter en toda su evolución: del tarifómetro al superapp que unificó servicios y canales, hasta la expansión internacional iniciada en 2021. En cada etapa fue necesario decodificar señales externas y resignificar narrativas internas para garantizar adopción y confianza.

GOL, Cemig y Araújo también crearon sus propios "artefactos de sentido" -paneles operativos, laboratorios de low-code y mapas de jornada- para superar resistencias de gobernanza, procesos y cultura.

Sensemaking en dos momentos clave

Como lente de análisis, el Sensemaking profundiza en dos puntos de atención:

Decodificar señales externas

Identificar tendencias de mercado, tecnologías emergentes y comportamientos de clientes para señalar dónde invertir y qué abandonar.

Interpretar códigos internos

Entender cómo los colaboradores atribuyen significado a los cambios -valores, temores y motivaciones- y moldear narrativas que reduzcan resistencias y aseguren una apropiación real.

Cinco prácticas para innovar de verdad

Para llevar la innovación más allá del hype y transformar estos dos momentos críticos en cambios efectivos, el libro presenta cinco prácticas que conectan diagnóstico y acción:

1. Inventariar narrativas vigentes
   Mapea creencias y rituales que moldean percepciones antes de cualquier rollout, anticipando resistencias y puntos clave de palanca.
2. Desarrollar artefactos visuales
   Usa dashboards y símbolos para hacer las metas palpables y fomentar el diálogo entre equipos.
3. Promover pilotos de baja escala
   Ejecuta prototipos rápidos que generen feedback inmediato, permitiendo ajustes sin trabar operaciones.
4. Crear un vocabulario compartido
   Adopta metáforas y términos unificadores que alineen interpretaciones y refuercen el propósito.
5. Instituir rituales de sensegiving
   Establece ceremonias de celebración de hitos y foros de intercambio para consolidar el nuevo sentido en la cultura.

La innovación gira en torno a artefactos tecnológicos, pero solo cobra sentido cuando reconfigura artefactos simbólicos.

El líder como arquitecto de significados

Los líderes exitosos no se limitan a ejecutar proyectos: aprenden el idioma interno de la organización antes de traducir estrategias. Eso exige un ejercicio de humildad epistemológica: primero decodificar cómo colaboradores y socios realmente piensan, qué códigos y valores orientan su día a día. Solo con ese entendimiento, los gestores transforman metas corporativas en narrativas simbólicas que conectan la lógica del mercado, la estrategia de negocio y la cultura interna-sin imposiciones, sino por medio de diálogos genuinos. Así se construyen puentes entre innovación y práctica, garantizando apropiación y continuidad.

Conclusión

Innovación sin sensemaking es apenas ruido: adoptar tendencias externas sin resignificar la cultura interna produce cambios frágiles y efímeros. La transformación genuina exige decodificar señales del entorno y tejer narrativas que den profundidad y propósito a las iniciativas.

Inspirada en el Dasein heideggeriano -el "ser-en-el-mundo" que forja significado a partir de su inmersión contextual-, DASEIN traduce esa filosofía en acción estratégica. Y lo hace, desde hace más de 30 años, a través de DNEWS, esta publicación que identifica e interpreta señales de cambio en el escenario empresarial brasileño.

En Transformación Digital Más Allá de lo Obvio(r), encontrarás las diez lentes de análisis -de la estrategia al sensemaking- que sostienen las jornadas de GOL, Banco Inter, Cemig y Drogaria Araújo. Que este libro sea tu punto de partida para una innovación que realmente tenga sentido.

*Denise Eler es referencia en Sensemaking y coautora de Transformación Digital Más Allá de lo Obvio(r). Ed. Brasport

Para saber más sobre Sensemaking, haz clic aquí.

Transformación digital más allá de lo obvio: casos comentados de empresas brasileñas. 1.ª ed. São Paulo: Brasport Livros e Multimídia, 2025. 288 p. ISBN 978-65-60960-60-2

Para transformar el mundo, las empresas y a las personas, la razón no basta. Hace falta sensibilidad: ese es el principio que está en la base de Dasein EMA Partners Brasil, desde 1995 hasta los días actuales. Si muchas cosas cambiaron en las últimas tres décadas, incluso la propia Dasein, su esencia sigue siendo la misma. El compromiso con el ser humano, en su singularidad y sus posibilidades, forma parte de la identidad de la empresa desde su fundación, cuando actuaba solo en la gran Belo Horizonte, en Minas Gerais.

El enfoque humanizado nunca fue circunstancial en Dasein. "Está arraigado en nuestra actuación, cuya base filosófica es el humanismo y el existencialismo", cuenta la CEO y fundadora de la empresa, Adriana Prates. "Esos pilares nos orientan continuamente sobre el camino que debemos seguir: una actuación ética, profunda, comprometida con el valor de las personas. Eso fue lo que siempre nos permitió ser no solo eficaces, científicamente rigurosos, sino también coherentes con lo que creemos y con el impacto que queremos generar en el mundo del trabajo."

El cuidado en la conducción de cada proceso de selección, la escucha atenta de los profesionales involucrados -siempre con mucho cariño, respeto y consideración- son atributos fundamentales de la empresa y los que llevan a grandes aciertos en reclutamiento ejecutivo, destaca Daniel Rezende, director de Dasein. "Nunca seleccionamos a alguien para ocupar una silla. Establecemos una relación de confianza, una comprensión sensible de los candidatos y del momento de la empresa. Eso implica, además de aspectos objetivos y científicos, las sutilezas, las subjetividades del ser humano, la personalización y una mirada que va más allá del currículum."

Hacia un nuevo nivel de actuación

Hace 30 años, mientras el mercado de executive search en São Paulo empezaba a consolidarse, en Minas Gerais predominaba el reclutamiento tradicional, todavía sin técnicas estructuradas ni estrategias orientadas a posiciones ejecutivas. No existían entonces empresas especializadas en reclutamiento de alta dirección en el estado.

"Al principio, actuábamos de forma generalista, tanto en cuanto a los segmentos atendidos como al tipo y volumen de vacantes conducidas. Fue a partir de 1998 cuando vivimos un gran giro, con la explosión del sector de tecnología y telecomunicaciones. Fuimos elegidos para asesorar a Maxitel (actual TIM) en la formación de su equipo de talentos, en un escenario completamente nuevo en Brasil. El desafío era inmenso: estábamos lidiando con un segmento que prácticamente no existía en Minas y apenas empezaba a estructurarse en el país. Eso exigió de Dasein una profunda evolución técnica y metodológica", recuerda Prates.

La empresa adoptó entonces estrategias audaces de mapeo y captación y, además de innovaciones en la forma de conducir assessments, pasó a ofrecer servicios como coaching, mentoring y desarrollo de liderazgos. La experiencia en ese mercado emergente llevó a la oficina a un nuevo nivel de actuación: más precisión, agilidad, escucha refinada y un estándar de calidad elevado.

Ese movimiento de transformación impulsó a la empresa a ampliar su actuación más allá de la tecnología, atendiendo sectores como el automotriz, diversas industrias y empresas de servicios.

Más que números, el cuidado con las personas

A lo largo de su historia, Dasein ya seleccionó aproximadamente 6,5 mil liderazgos: profesionales que generaron resultados positivos más allá de sus empresas. Un legado vivo que impactó e impacta a las personas y al mercado a avanzar en temas fundamentales como diversidad, equidad e inclusión; responsabilidad social y ambiental.

Según Rezende, el reclutamiento exitoso, para Dasein, implica el largo plazo; no es solo una victoria de RR. HH. o de la consultoría aliada. "Éxito para nosotros significa desarrollo sostenible de la organización, garantizar liderazgos comprometidos, entregas consistentes y una cultura fortalecida en aspectos esenciales para el futuro, como las agendas ESG."

Además de los ejecutivos que participaron en procesos de selección conducidos por Dasein, la empresa realizó más de 300 mil assessments y desarrolló alrededor de 1.350 líderes para organizaciones de distintos sectores y tamaños. Para Adriana Prates, "los números son significativos, pero lo que realmente nos enorgullece es el cuidado dedicado a cada proyecto, a cada persona, a cada cliente, socio y colaborador. Muchos de los clientes que conquistamos en ese proceso permanecen con nosotros hasta hoy, lo que refuerza nuestro compromiso con alianzas duraderas, basadas en confianza, entrega y valor compartido."

"Dasein es una aliada estratégica en el área de gestión de personas, reconocida por la profundidad y sensibilidad con que ve al ser humano. Su enfoque va más allá de lo convencional, tratando la gestión de personas como un verdadero arte y reforzando la valorización de nuestro bien más valioso: las personas. En un escenario donde la comoditización de esta disciplina muchas veces resulta tentadora, Dasein se destaca por mantenerse fiel a la filosofía de que, en el universo de los negocios, cada persona es única y debe ser cuidada de manera especial. Esta postura nos transmite seguridad y confianza, potenciando decisiones y resultados para la gestión de nuestros equipos."
Felipe Fagundes, vicepresidente de RR. HH. Latam, AngloGold Ashanti

Alto índice de exactitud

Unir sensibilidad y rigor científico trajo un resultado admirable para Dasein y sus clientes: a lo largo de tres décadas, su índice de exactitud en las contrataciones es del 98%. "Más que el uso de herramientas avanzadas, verificaciones rigurosas de referencias y metodologías consolidadas, lo que siempre nos diferenció fue la escucha atenta, la lectura refinada de los escenarios y una relación transparente y cercana con cada cliente. Esos elementos orientan nuestras entregas y garantizan que cada decisión de contratación esté profundamente alineada con las necesidades y la cultura de la organización", subraya Prates.

Para Daniel Rezende, profesionales bien seleccionados -con verdadera adherencia cultural y dominio técnico- generan resultados sólidos, están preparados para entregar valor, tomar decisiones acertadas y liderar transformaciones, contribuyendo al crecimiento y desempeño sostenible de la empresa. "Y cuando una empresa se posiciona como un ambiente donde los profesionales crecen, permanecen y entregan resultados consistentes, se vuelve más atractiva para los talentos del mercado. Eso fortalece su reputación y amplía el acceso a perfiles de alto nivel. Es un ciclo virtuoso."

En estos 30 años, los procesos de selección conducidos por Dasein también se destacan por identificar profesionales alineados a las expectativas de las organizaciones. "Esa preocupación por el fit cultural nos llevó, desde muy temprano, a adoptar estrategias de assessment más avanzadas y sofisticadas, con el objetivo de mitigar al máximo los riesgos involucrados en contrataciones de alta dirección. Esa elección se mostró decisiva. Invertir en un área robusta de evaluación técnica y conductual permitió a Dasein ofrecer procesos de reclutamiento altamente personalizados, que se volvieron referencia de calidad y precisión en Brasil."

"A lo largo de nuestra sólida alianza, que ya dura años, la experiencia de Dasein en selección y hunting ha sido absolutamente crucial para nuestro éxito. La consultora no solo nos ayuda a identificar profesionales con la preparación técnica y conductual necesarias, sino que va más allá: garantiza un profundo alineamiento con nuestra cultura y visión de futuro. Sus metodologías de punta y el rigor en cada etapa del proceso selectivo nos brindan la seguridad de que siempre estamos haciendo las mejores elecciones del mercado. Es esa alianza de confianza y excelencia la que nos permite construir equipos no solo sólidos y resilientes, sino también innovadores y capaces de ayudarnos a moldear el futuro de Samarco."
Vera Lúcia Silva, gerente general de personas y cultura, Samarco.

Actuación internacional

El mercado de executive search en Brasil recorrió un camino de profundas transformaciones en las últimas décadas. De un escenario marcado por reclutamientos informales y redes de relación personal, el sector fue evolucionando hacia un modelo más estructurado y estratégico. Con la llegada de empresas internacionales, creció la demanda de ejecutivos calificados, con experiencia en liderazgo, fluidez en idiomas y un perfil alineado a la cultura corporativa global.

El contexto de la época, sumado a la madurez de Dasein, mostró que la actuación nacional no alcanzaba para ver con claridad las perspectivas globales del mercado de reclutamiento ejecutivo. Ampliar la mirada y ajustar las entregas a un nivel de calidad internacional fue un movimiento decisivo: había llegado el momento de buscar la certificación internacional.

En 2010, Dasein obtuvo el reconocimiento de la AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants), principal entidad reguladora global del sector. "Desde entonces, como miembros de la asociación, mantenemos ese sello de excelencia internacional con rigor y responsabilidad. Ese logro fue, y sigue siendo, un hito importante que nos posiciona al frente de las tendencias, fortalece nuestros principios éticos y nos desafía a evolucionar continuamente en nuestras prácticas", destaca Prates.

Además de integrar la AESC, Dasein forma parte, desde 2022, de EMA Global Partners, una alianza que reúne a más de 40 consultorías especializadas alrededor del mundo. A través de la colaboración, consultores de distintos países trabajan de forma integrada, con reuniones periódicas y un encuentro global estratégico, siempre con el objetivo de alinear directrices y compartir conocimiento. "Esta red nos permite garantizarles a nuestros clientes, en cualquier región, el mismo estándar de calidad que ofrecemos en Dasein y, al mismo tiempo, nos posibilita actuar en Brasil con el respaldo de una actuación global. Es una vía de doble sentido que amplía horizontes, refuerza nuestra excelencia y fortalece nuestra capacidad de generar valor real y duradero."

"Dasein pasó tres décadas iluminando el potencial y transformando posibilidades, consolidando su lugar como una empresa de 'matching' de primer nivel. Al conectar la cultura de la empresa con las aspiraciones de los candidatos, la consultora redefinió la búsqueda de ejecutivos. Para empresas que buscan líderes y candidatos que procuran carreras gratificantes, recomiendo firmemente a Dasein. ¡Felicitaciones!"
Guilherme Jácome, director de business development, Brazilian Nickel

Hitos de la evolución

En sus 30 años, Dasein participó en iniciativas emblemáticas para la economía brasileña al conducir procesos de selección ejecutiva para la implementación de nuevos sectores en el país y la expansión de empresas. Conoce algunos destacados:

1998
Selección ejecutiva de un nuevo segmento económico en Brasil: telefonía celular.

2000
Expansión de la actuación a todo Brasil y estudio para expansión internacional.

2010
Obtención del certificado AESC, asociación global que reúne a las empresas con las mejores prácticas de selección y desarrollo de alta dirección.

2012
Selección ejecutiva para la implementación del proyecto Minas-Rio: un hito de la minería mundial.

2013
Selección ejecutiva para la construcción y expansión de empresas globales del sector mineral en todo Brasil.

2015
Selección ejecutiva para la expansión de grupos de salud y turismo en todo Brasil.

2022
Dasein pasa a integrar EMA Global Partners, una alianza que reúne más de 40 consultorías especializadas alrededor del mundo.

"La alianza de la Red Brisa de hoteles con Dasein ha sido fundamental para atraer profesionales comprometidos y capacitados. Esta unión fortalece nuestro equipo, valora el capital humano y se refleja directamente en la calidad de los servicios ofrecidos en los hoteles de la red. Estamos construyendo juntos un futuro de excelencia y hospitalidad."
Ijhiane Amorim, directora administrativa y financiera, Rede Brisa Hoteis.

Reclutamiento ejecutivo: una mirada hacia el mañana

Hoy es consenso entre especialistas que contratar líderes equivocados genera pérdidas millonarias a las empresas. Sin embargo, un estudio publicado por el diario Valor Econômico muestra que la rotación entre CEOs nunca fue tan alta: 30 de las 82 empresas brasileñas listadas en el índice Ibovespa B3 cambiaron de liderazgo, representando el 37% del total. Además del perjuicio financiero -como costos de reclutamiento, indemnizaciones y pérdida de productividad inmediata-, esta rotación causa daños profundos y difíciles de medir.

"El cambio constante de liderazgo compromete el rumbo estratégico de la empresa", advierte Adriana Prates. Ella explica que cada nuevo CEO tiende a traer su propia visión, lo que muchas veces implica cambios abruptos de ruta, discontinuidad de proyectos y pérdida de foco. "Eso desmoviliza a los equipos, genera inseguridad, debilita vínculos de confianza y puede aumentar la rotación en otros niveles de la organización. La cultura corporativa también sufre, ya que está moldeada por el liderazgo."

La imagen de la empresa ante el mercado también puede verse comprometida: inversores, clientes y socios pasan a percibir inestabilidad y falta de gobernanza. "Por todo eso, la elección de un líder no puede basarse solo en currículum o desempeño técnico. Hace falta sensibilidad para el momento de la organización. Invertir en un proceso de reclutamiento ejecutivo no es un costo, es protección e inteligencia de largo plazo."

"Dasein, aún pequeña, nos atendió en AngloGold en proyectos relevantes y siempre con gran éxito. Por eso, durante el período en que estuve al frente de AGA mantuvimos una larga alianza. Creer y construir alianzas sólidas fue el camino de nuestro éxito, y claro, adoptando toda la expertise de Dasein. Felicitaciones y que continúen esta trayectoria de tres décadas de valor, apoyando cada vez más a las organizaciones y a las personas."
Camilo Farace, director-presidente de la Fundação Renova.

Inteligencia artificial al servicio de la inteligencia humana

Cuando Dasein piensa en innovación (algo que va más allá de la automatización), el requisito es responsabilidad. Innovar con responsabilidad es tan importante como innovar con agilidad. Y no todo cambio tiene sentido, pondera Adriana Prates. "Hay que saber discernir lo pasajero de lo que realmente agrega valor a nuestro propósito, a los clientes y a la sociedad. Buscamos ese equilibrio respetando nuestra esencia. Por eso incorporamos innovaciones tecnológicas, metodológicas y conceptuales siempre con una mirada crítica."

En lo que respecta a la inteligencia artificial, Dasein utiliza recursos estratégicos en sus procesos para optimizar etapas técnicas como análisis de datos, mapeo de mercado, cruce de competencias e identificación de patrones conductuales. "Sin embargo, hacemos cuestión de dejarlo claro: la IA no sustituye la escucha activa, la mirada clínica y la sensibilidad que forman parte de nuestro enfoque humano y personalizado. La tecnología apoya, pero la decisión sigue siendo conducida con base en juicio crítico y experiencia."

Dasein viene desarrollando proyectos de estudio de forma continua sobre cómo la familiaridad y el dominio de la IA pasaron a ser diferenciales importantes en la evaluación de ejecutivos. "Hoy, en muchos sectores, se espera que los líderes no solo conozcan herramientas de automatización, sino que sepan aplicarlas para impulsar innovación, eficiencia y ventaja competitiva. Por eso, esa competencia ya forma parte de los criterios que observamos en la selección de talentos, considerando siempre el contexto, el segmento y el momento de la empresa. En Dasein creemos que el futuro del reclutamiento ejecutivo pasa por un equilibrio: inteligencia artificial al servicio de la inteligencia humana."

Por otro lado, la ejecutiva ve con preocupación el uso indiscriminado de la IA por áreas de RR. HH. en procesos selectivos. Delegar la selección a algoritmos puede llevar a sesgos, injusticias y pérdida de talentos con perfiles singulares o menos "estandarizados". Procesos demasiado automatizados tienden a deshumanizar y empobrecer el reclutamiento. Por eso defendemos que la tecnología se use con responsabilidad, siempre combinada con escucha, diálogo y comprensión profunda del ser humano.

Solo 20 empresas de reclutamiento ejecutivo con actuación en Brasil forman parte de la AESC, entidad global que define los estándares internacionales de calidad para el sector ejecutivo. Entre ellas está Dasein, una de las pocas empresas de origen brasileño que conquistó esta valiosa certificación.

Con actuación global desde 1959, la AESC es responsable de establecer los más altos criterios de calidad para la profesión, garantizando que empresas, organizaciones y clientes en todo el mundo puedan identificar, atraer y potenciar a los mejores talentos para la alta dirección.

Para hablar sobre el diferencial competitivo de pertenecer a este selecto grupo de asesorías de reclutamiento ejecutivo, invitamos a la directora general de la AESC para las Américas, Lynne Murphy-Rivera.

Solo 20 firmas de reclutamiento ejecutivo y desarrollo de liderazgos forman parte de la AESC en Brasil. ¿Cuáles son los prerrequisitos que la entidad considera para elegir una consultoría para su selecto grupo?
Los miembros de la AESC representan los más altos estándares de calidad y excelencia en executive search y consultoría de liderazgo. Todas las empresas miembro realizan la mayoría de sus asignaciones a nivel ejecutivo y para consejos. La AESC no acepta empresas que ofrezcan un modelo de contingencia. En general, el proceso de revisión de miembros es riguroso e incluye referencias del segmento de actuación y de clientes, una revisión operativa y una votación del respectivo consejo regional.

Pensando en los clientes y en las empresas en general: contratar al ejecutivo equivocado tiene un precio alto. Dependiendo de la posición ocupada por el liderazgo, las pérdidas van más allá de lo financiero; pueden afectar la productividad e incluso la imagen de la empresa. En ese sentido, ¿cómo pueden las consultorías miembros de la AESC evitar esos daños?
Las investigaciones y los datos comprueban que una mala contratación de un ejecutivo de alta gerencia puede ser extremadamente costosa para una empresa, con pérdidas potenciales que varían de 2 a 27 veces el salario anual del ejecutivo, sin mencionar los costos reputacionales.

Solo las mejores empresas de executive search pueden enfrentar el desafío de identificar e influir en las mejores decisiones de contratación para sus clientes.

Los miembros de la AESC son líderes reconocidos en reclutamiento global de ejecutivos y consultoría de liderazgo, ofreciendo un conjunto completo de soluciones organizacionales y de talento para organizaciones de alto desempeño.

Los clientes deben ser diligentes al elegir un consultor. Los miembros de la asociación optan por superar las normas del sector y las expectativas de los clientes, ya que la marca AESC exige que sus miembros sean empresas éticas, rigurosas y transparentes.

Dasein está cumpliendo 30 años de actuación y tiene una alianza de 15 años con la AESC. Pensando en los consultores y en el intercambio de conocimiento y experiencias entre la asociación y Dasein, ¿qué beneficios genera este rico intercambio tanto para los consultores como para los clientes?
Como la única asociación comercial global que representa al sector de consultoría de liderazgo y executive search, valorado en US$ 22 mil millones, la AESC busca elevar a sus miembros por medio de oportunidades de crecimiento, networking de élite, actualizaciones legislativas, análisis de mercado e insights. La afiliación a la AESC diferencia a las empresas, fortalece la credibilidad, construye negocios y las conecta con una comunidad altamente confiable de líderes.

El país de la eterna primavera

En un helado hábitat sin recursos,

Entre dientes de sable y osos,

Vivía el Pueblo de Algún Lugar.

Vivir allí no era fácil,

Resistían con la firme certeza

De que un día encontrarían otro hogar.

¿Qué sitio es ese?

Preguntaban los sabios,

Con la nariz en los libros viejos,

Sin encontrar ninguna respuesta.

Al pie del fuego los poetas cantaban

Que en otoño las aves migraban

En busca de otro lugar.

Mientras aquí, en un largo invierno,

Viviendo un infierno cotidiano,

Se podía imaginar

Que migrantes en un paraíso

De calor, abundancia y risa

Podrían allí refugiarse.

Eran espejismos de un país fabuloso,

Donde vivir sería dichoso

Para el pueblo de Aquel Lugar,

Desprovisto de toda fiera,

Primavera todo el año,

Un Edén para habitar.

Dicen que la Santa Necesidad

Llama a sus hijos con deseo

Cuando hay un problema por resolver.

Respondió la Ingeniería,

Cómplice de la Innovación en la magia

Del arte del saber hacer.

Construyeron entonces un dirigible,

Algo tosco, pero muy creíble,

Para seguir a las aves migrantes.

Actuando así, pensaban, algún día

La valiente gente lograría

Esa Canaán descubrir.

El osado plan se ejecutó

Y tras las aves volaron

Hasta alcanzar el otro hemisferio.

Por fin llegaron a la primavera,

Exhaustos de privación y espera,

Para desembarcar en aquel Eldorado.

Vivieron en trance el día a día,

Imbuidos de tanta alegría

Que el dirigible se vio destruir.

Las aves anidaron,

Crecieron, se multiplicaron

Y se dispusieron entonces a partir.

Con resaca y cara de sueño,

Se asombraron con el otoño,

Quejándose en coro al aire.

Con cada ave que partía,

Todo hombre se sentía

Como sapo en fiesta en el cielo.

No se hizo ninguna provisión,

Era otoño sin cosecha

Ni techo para refugiarse.

De él no se necesitaba,

Ya que el cielo los protegía

Mientras duró el soñar.